如何创建团队

1. 如何创建团队

建设团队可以从以下几方面入手；
1、明确团队目标
要有明确的团队目标，并使其深入每个员工的内心。目标是一面旗帜、一盏指明灯，它可以带领大家朝着共同的方向去努力、拼搏，直至达到预期的结果。做任何事情如果没有明确的目标，就好比散兵游泳，在茫茫的大海中永远找不到停靠的岸。目标可以是管理目标、生产目标，也可以是安全目标、品质目标、效率目标，只要经过深思熟虑制定出了符合自身发展要求的目标，就必须要让每位员工牢记在心，在班前会上进行多次宣导，让大家统一思想、达成共识，明确努力的方向，这样才能有目的、有计划地去工作和生产。
2、尊重团队成员
著名团队精神培训专家谭小芳老师认为，尊重员工不仅仅要尊重他们的人格和劳动成果，而且还要尊重他们提出的一些合理化意见和建议。当员工通过踏实肯干取得成绩时，要激励其再接再厉、继续努力；当员工由于思想麻痹犯了错误时，要诚恳地指出问题的根本原因和今后的努力方向，并希望下次不要有类似的事情发生或希望下次能见到他表现好的一面，而不是一味地加以指责。
3、激励团队成员
一个绩效非常高的团队成员回忆到，“在过去几年中，我们四人团队都归他领导。在每天工作结束时——无论这一天是多么紧张忙绿或试图完成的工作有很多——他都会走到我们每个人的桌前”谢谢你今天的优异表现。”这样的状况在中国企业很难发生，但一个团队领导者在四年间坚持每一天对他的团队成员说一句激励的话。这就意味着激励非常重要，值得去坚持，也意味着激励非常有效，否则一个管理者不会平白无故坚持四年。
4、加强团队沟通
一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，团队成员之间如何沟通是一门大学问。因为，成员之间如果沟通不好，往往会产生矛盾，形成内耗，影响企业的正常运转。谭老师建议管理者要相信下属，发挥大家的智慧和力量为企业献计献策。要为管理者与员工之间、员工之间、管理者之间的相互沟通和交流，积极创造条件。在团队中形成上下之间、员工之间诚挚沟通、相互信任、相互合作的良好氛围。
5、树立团队精神
在工作中既要注意个人能力的发挥，又要注重整体配合，使大家意识到个人失败就是团队的损失。大家时时处处要有大局观念，以团队利益为重，团结协作，共同前进。日本人何以有那么高的团队合作精神，让我们看看日本企业是怎么做的。在日本的企业中，要有奖金大家统统都有，要没有就都没有。

2. 怎么样建立一个团队

所谓“团队”就是通过其成员的共同努力能够产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。建立团队就是要鼓舞团队士气，增强向心力，增加凝聚力，提高战斗力；实现资源、方法、知识和时间共享，达到效益最大化，达成最终目标。同时可以增强团队中个人的参与感，提高自身的成就感，意识到自己的重要性，以倍增自己奋斗的动力；可以使个人满足对精神、职业归属感的心理要求及工作压力得以缓解。
　　建立一支真正意义上的团队是取得优胜的关键，成功的法宝。一个优秀的团队要有精明的领导，能干的队员，统一的目标，和谐、协作的氛围；要有团队的利益、荣誉高于一切的精神，健康、公平竞争的意识。具备这些才能发挥集体的最大能量，做起事来事半功倍。在一个大的集体环境下还要建立若干个横向、纵向的小团队，一个班、一个级部、一个科室、一个学科组都是一个团队。
　　怎样建立真正的团队呢？
　　一、要有共同的愿景。所谓“共同愿景”就是团队中大家公认的、符合实际的、经过努力能够达到的目标。在政治、学习、业务等各个方面有明确目标，统一大家思想。比如一个班级对日常学习，期中、期末考试、纪律、卫生、活动及各种竞赛能建立多层次、多方位的目标，大家为了这个目标经过努力、奋斗能过得以实现。一中的目标可以是“寿光第一、潍坊示范、全省一流，全国有位”，作为一个班级就应把“级部第一”、“全校示范”作为目标。凡事都要有目标，目标一致、协同共进，就如航行于大海的巨舰，有智慧舰长的正确指挥，有勇敢船员的协同配合，在这艘巨舰上每一个人都发挥着重要的作用，凝聚成劈波斩浪的巨大动力。在学校这样一个环境下，我们的共同愿景则是学生都能考上理想的大学，有了这样的愿景我们的工作就要以教学为中心，日常工作中应把主要精力投入到教学工作上，认真研究教学课题，针对班里的“教”与“学”的具体情况制定相应的教学方案。只有这样培养出的学生成绩才能更突出，做人更优秀。
　　二、要有好的领头人。班级的领头人是班主任，级部、处室的领头人是负责人，每一个集体都有领头人。领头人的意识决定着整个团队的好与差。每到秋天，大雁要从寒冷的北半球行程两万多里飞往温暖的南半球，路上要遇到各种难以克服的困难，其他候鸟很少能像大雁一样胜利飞回目的地，而与其他候鸟相比，大雁的生理条件远远不及它们，可它们是怎样到达目的地的呢？这主要是因为雁群有好的领头雁，它会带领大雁排成“一”字形或“人”字形队伍飞翔来减小气流阻力，在晚上休息时雁群还会有专职放哨的大雁。“领头雁”是团队的灵魂，“打铁先要自身硬”是领头人首要素质，着眼大局、责任心强、身先士卒更是必不可少。巴顿说过：“一头狮子带领的一群羊能够战胜一头羊带领的一群狮子。”可见领头人的重要性。好的领头人还要有较高的威信，否则一切举措、计划将难以实施。树立威信要做到以下几点：1.做遵守制度的榜样。作为一个领导者不可以凌驾于制度之上，如果你遵守制度，团队成员也会遵守制度。如果领导者都遵守制度，成员就会步步效法，人人都会忠实照办。2、优秀的领头人应该尽量表扬团队成员的才干和成就，要尽可能地把荣誉让给成员，遏制自己的虚荣心。不要把荣誉都算在自己头上，这样成员才会为你尽心竭力地工作。3、一个领头人要培养成员不要只是提出问题，而是要他提出经过深思熟虑能解决问题的办法和建议，这种方法不仅可以节省不少的时间，而且最重要的是培养成员才能的办法。4、不要害怕承认错误。你会对某些人企图解脱自己的错误所花的脑筋和时间之多感到惊讶，其实这都是没有必要的，一个人不可能总是正确的。如果有百分之六十是正确的，而他又能迅速改进其他百分之四十，那他就是非常了不起的人。大多数人尊敬那些直截了当承认错误的人的，这是大人物的特点。
　　三、集体(团队)荣誉高于一切。荣誉是团队的生命，珍惜荣誉、争取荣誉、创造荣誉、保持荣誉应是优秀团队中每一个成员的自觉行动。是否有强烈的荣誉感强是每一个团队成员的道德标准。我们是骄傲和自豪的一中人，正是因为我们取得了骄人的成绩，是历代一中人争取荣誉、创造荣誉的结果。一个团队就是一个荣誉的共同体，团队的荣誉就每个人的荣誉，是一个人昂着头走路的资本。而谁损害了团队的荣誉谁就是团队的罪人，因为个人的失误、过错会影响到整个团队。荣誉感和自豪感是一个团队战斗力的真正来源，一个没有荣誉感的团队是没有希望的团队，一个没有荣誉感的成员也不会成为一名优秀的成员。荣誉感是团队的灵魂，对团队的意义非同小可。每一个团队都应该对自己的成员进行荣誉感的培养，每一个成员都应该唤起心中对自己的工作的荣誉感。 
　　四、创造一个深度沟通的和谐氛围。一个团队最大的能力发挥莫过于把团队所有成员的智慧加在一起，使每个人的聪明才智都变成团队的智慧。但必须营造一种和谐、融洽的氛围，每个成员之间都能深度交流，把大家的思想融合在一起，形成更多的思想。要达到深度沟通关键是克服“习惯性防卫”意识，一般人或多或少地要把自己封闭起来，把自己的真实想法隐藏起来，放到心灵深处，轻易不示于人。因为这是一种自我保护，害怕一旦表露真心会对自己有所伤害，或者让别人发现自己并不高明，或者自己的思想不合时务，或者自己好的想法让别人学了去。这些都会给深度交流带来阻碍，我们要极力摒弃这些想法，在沟通上一定要“破冰”，崇尚诚实、崇尚真正，要与沟通的对象有感情的交流，平等的交流，深度的交流，透彻的交流，使沟通达到预期的效果。
　　五、建立健康的竞争合作格局。竞争与合作是对立统一的。只有合作没有竞争就会缺乏争先创优、事争一流的锐气；只有竞争没有合作就会发挥不出团队的集体优势，好的团队应是竞争与合作相辅相成、和谐统一的整体。团队的竞争应是健康的、良性的，是合作共享的竞争，是共同奋斗、自我超越的竞争。团队的合作是深度沟通，成果共享的竞争。拳头只有在紧握的时候，才能将力量发挥到最大，一个团队也是如此。只有激活整个团队，才有可能表现出强大的战斗力，最终获得成功。我们要取消不必要的竞争，一些管理学家提倡员工间的竞争和分级，他们认为这是激发他们力量最有效的方法。不少管理实践者也都认为，没有等级的区分，员工根本不可能产生工作的动力。其实，强行引入团队成员竞争只会导致冲突。如果成员只是因为他们的表现落在某一水平以下而受惩罚，那么他们会丧失士气，进而影响整个团队的士气；这也会让很多成员不愿意帮助别人，因为这样等于提高其他人，这是极不可取的。一定要全力合作，避免孤军奋战。诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，其精神可嘉，其法则不足取。毕竟，没有团队的整体战斗力，只有一个诸葛亮是很难实现“天下计”的。管理层如果能施行黄老之术，让团队达到“无为胜有为”的状态，那么他们收获的将不仅是充裕的时间和精力，还有整个团队的和谐及坚强的战斗力。
　　六、创建一个共同的“敌人”。这里所谓的“敌人”即是竞争对手。这个对手是大家公认的，经过努力可以超越的。它可以是自己，也可以是别人。是自己就要超越自我，突破自我；是别人就要改正自我，克服自我，超越别人。在集体的竞争中应强化团体力量，而不是个人，关键是每个成员的目标都与团队的目标一致，每个成员都忠诚于自己的团队。
　　以上这六点是建立一个合格团队的基本要求，有了这六点我们的团队才能顺利前行。想要我们的团队战无不胜、攻无不克，那就需要我们作为团队成员的每个人都能发挥出自己的所能，尽最大的努力做好本职工作，在岗位上边工作边学习，极力提高自身素质，加大合作力度，增强团队精神，使团队因有你而骄傲，你因团队而自豪

3. 怎么建立团队？

建设团队可以从以下几方面入手；
1、明确团队目标

要有明确的团队目标，并使其深入每个员工的内心。目标是一面旗帜、一盏指明灯，它可以带领大家朝着共同的方向去努力、拼搏，直至达到预期的结果。做任何事情如果没有明确的目标，就好比散兵游泳，在茫茫的大海中永远找不到停靠的岸。目标可以是管理目标、生产目标，也可以是安全目标、品质目标、效率目标，只要经过深思熟虑制定出了符合自身发展要求的目标，就必须要让每位员工牢记在心，在班前会上进行多次宣导，让大家统一思想、达成共识，明确努力的方向，这样才能有目的、有计划地去工作和生产。

2、尊重团队成员

著名团队精神培训专家谭小芳老师认为，尊重员工不仅仅要尊重他们的人格和劳动成果，而且还要尊重他们提出的一些合理化意见和建议。当员工通过踏实肯干取得成绩时，要激励其再接再厉、继续努力；当员工由于思想麻痹犯了错误时，要诚恳地指出问题的根本原因和今后的努力方向，并希望下次不要有类似的事情发生或希望下次能见到他表现好的一面，而不是一味地加以指责。

3、激励团队成员

一个绩效非常高的团队成员回忆到，“在过去几年中，我们四人团队都归他领导。在每天工作结束时——无论这一天是多么紧张忙绿或试图完成的工作有很多——他都会走到我们每个人的桌前”谢谢你今天的优异表现。”这样的状况在中国企业很难发生，但一个团队领导者在四年间坚持每一天对他的团队成员说一句激励的话。这就意味着激励非常重要，值得去坚持，也意味着激励非常有效，否则一个管理者不会平白无故坚持四年。

4、加强团队沟通

一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，团队成员之间如何沟通是一门大学问。因为，成员之间如果沟通不好，往往会产生矛盾，形成内耗，影响企业的正常运转。谭老师建议管理者要相信下属，发挥大家的智慧和力量为企业献计献策。要为管理者与员工之间、员工之间、管理者之间的相互沟通和交流，积极创造条件。在团队中形成上下之间、员工之间诚挚沟通、相互信任、相互合作的良好氛围。

5、树立团队精神

在工作中既要注意个人能力的发挥，又要注重整体配合，使大家意识到个人失败就是团队的损失。大家时时处处要有大局观念，以团队利益为重，团结协作，共同前进。日本人何以有那么高的团队合作精神，让我们看看日本企业是怎么做的。在日本的企业中，要有奖金大家统统都有，要没有就都没有。组织中有人有有人没有，就表示组织中有人不良，有人优秀。不良的人会没有面子，优秀的人也没有面子。这样大家就感觉不再平等，怎么能够进行有效的合作？

6、谨防小团体主义

谭小芳老师建议管理者在建立团队意识的同时，我们还要谨防小团体主义——团队成员和领导者过度紧密，团队就会演变成XX军团。对整个组织来说，危害非常大。案例：原广东中旅的14名业务精英，包括一名资深副总，以及出境游的整套领导班子，从事市场策划的负责任、电脑技术专家等集体辞职，并组成一家新的旅行社。

4. 如何自己建立团队

一、高绩效的团队及目标

1、什么是高绩效的团队

所谓团队是工作上相互依存、心理上彼此认同、感情上相互影响、行动上一致规范，并负有共同责任和统一目标而奉献的一个群体。

所有的团队都是群体，但不是所有群体都是团队，与群体相比，团队更强调共同的责任和绩效，一般说来，一个团队应该由团队领导、核心团员及普通团员组成。

一个高绩效团队的形成，不在于参与人数的多少、不在于个人能力的高低，而是应该对团队成员进行科学分工，体现团结协作，从而在实施团队任务中能做到优势互补、扬长避短。

2. 高绩效团队的目标

为团队设立一个明确的目标，让全体团员意识到，只有全力以赴、共同努力才能实现这个目标。三峡总公司的团队目标是打造特大型的清洁能源集团，我们所有团员都要围绕完成这个目标去努力、去奋斗。

二、构建和谐的高绩效团队

1、高绩效的团队成员要具备"三心"和相关技能

要建立高绩效的团队，团队成员必须具备履行工作职责的胜任能力，团队成员必段具备上进心、事业心、责任心。

上进心：敢于面对环境压力，知难而上，迎接挑战、开拓进取；

事业心：对事业坚定信念和追求，对工作精益求精，不断总结完善，超越自我；

责任心 ：主动承担责任，客观务实、不以个人兴趣为出发点，负责到底。

同时团队成员要善于与其他团队成员合作，只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员。 

同时完成一个团队任务，需要有相关的技能作为保障，团队成员的个人技能，是所组成的团队在完成团队任务过程中体现出来的能力基础，每一个团队成员相关技能的高低在很大程度上决定了一个团队完成团队任务能力的高低。

2、构建团队的信任  

对于构建团队的信任问题，应该从组织与团队、团队与成员以及团队成员之间等三个方面考虑。在信任的构建过程中，要时刻记住信任的四个要素，即获得成效、一致性、诚实和表现关注。其中，获得成效就是能实现他人的期望；一致性指言行一致、恪守承诺；诚实指品性真诚和正直、为人坦白；表现关注就是对其他人表现出关注。只要牢记这四个信任要素并真正落实到团队的行动中，那么团队信任的气氛将会很容易就建立起来并不断得到巩固。

3、努力维持团队人员的相对稳定

（1）团队人员的稳定有助于团队政策的有效执行

团队政策的连贯性或者说执行的效率很大程度上取决于对政策的最初理解。也就是说，如果政策的执行者能够准确理解政策设计时的背景和组织意图，那么他的执行就不是简单的"把事情做好"，而是"做正确的事"和"正确地做事"的完美结合。

如果政策设计的参与者和未来的执行者不是同样的人，那么执行者就不能完全理解当时的意图，他几乎是不可能完成任务的。这种任务的不能完成不是简单的能力问题，或者说是对工作的不熟悉，更深层次的是他不能理解政策为什么是这样。所以，德鲁克倡导的目标管理的关键环节也是上下级能够对目标有高度的认同，这是目标实现的基础。

从某种意义上说，政策的稳定性很大程度上是因为执行政策的人员的稳定性。

（2）团队人员的稳定有助于企业文化的形成

那些有一定历史的组织能够深切感受到企业文化对于组织的价值。总公司的"为我中华志建三峡"以及"建好一座电站，带动一方经济，改善一片环境，造福一批移民"的理念，这种无形的力量对总公司的团队有着极大的驱使，并在总公司困难时能提供支撑。科特在讨论文化形成时曾描述到，文化的形成需要一种相对稳定的阶段。在这个阶段，组织的行为和一些理念能够被重复从而沉淀下来，这是文化形成的自然基础。不断重复的组织行为和理念正是由稳定的员工队伍来履行的。我们不能想象，一个人员变化象走马灯一样的组织，能够形成什么文化？

（3）团队人员的稳定有助于建立高度归属的员工队伍

人们之所以产生归属，除了组织管理所提供的基本原因外，还有一个很重要的原因是，人们会产生从众行为。也就是说，当人们意识到有些员工尤其是有些非常出色的员工表现出对组织的高度忠诚时，他们也会模仿着表现出忠诚。

强调队伍的稳定性就是强调组织的传统。尽管传统不见得就是什么好东西，但是无视传统的领导者好像很难取得成功。当企业领导者们在忽略员工个体价值的时候，不妨听听离职的员工们经常说的一句话："这个组织少了我无所谓，但有了我则可以使他更加好！"

4、构建和谐的高绩效团队必须以人为本

满足人们的需要，当然是被组织认可的合理需要，但不能把"以人为本"简单地理解为重视和尊重人，也不能把它理解为重视和尊重人的成长或发展。更准确地，"以人为本"是尊重人们的合理需要并适当满足。如果这样想，"以人为本"就可以从口号或理念变成可执行的方法。

5、团员间要有良好的沟通

在一个团队里，虽然每个团员都认识到奋斗目标是一致的，认识到协作对一个团队的重要性，但也不可避免地会产生矛盾、隔阂和误会。这是因为：一是人们一般更注重自己的看法，而不能容忍另类思维。二是一些人放不下"架子"，总认为自己的见识高人一筹，这样很难与人有效沟通。三是一些人有自卑心理。总觉得自己是小角色，职位低，见识浅。只有有效的沟通和协调能及时消除团员之间的分歧、误会和成见，在沟通中，远离的是误会、怀疑、猜忌和敌意，拥抱的是共识、理解、信任和友谊。

6、团队要有一个领导核心

团队领导是一个团队的核心。一个富有魅力和威望的领导，会自然成为团队的核心与灵魂，全体团队成员会自觉不自觉地团结在其周围。反之，则会人心涣散，团队的高绩效更是无从谈起。一个成功的团队，取决于团队领导的人格、知识、胆略、才干、经验，取决于团队领导能否严于律己、率先垂范，取决于团队领导能否敬业、精业，能否与队员坦诚相待、荣辱与共。

三、建立有效的团队激励机制

《孙子兵法》中的"道"被解读为共同的价值观，并被认为是战争胜利的首要因素。因为没有一支具有高度认同感的队伍，军心涣散，就不可能取得胜利。在企业中，使员工认同组织的价值观，并真正成为创业伙伴，组织战斗力就能够得到最大程度的保障。因此，作为一个高绩效的团队必须重视对团员价值观的认同。

建立高绩效的团队采用科学的绩效考核和赏罚分明的激励机制是必要的。不同的成员，对团队的贡献程度不同，理所当然要享受不同的薪酬水平。而如何衡量成员对团队的贡献呢?正如有的研究所说的，对团队的成功进行测评是容易的，比如从成本的节约、项目所花的时间、客户的满意度等指标可以得到体现，对于个人对团队的贡献程度的衡量则是困难的。这就有赖于科学有效的绩效考核制度。科学有效的绩效考核制度，体现在考核指标的科学性和可行性，即它们能准确地估计每个成员在团队中的重要程度和贡献程度。这要求制度的制定者十分清楚项目的整体情况和每个人的授权与完成任务的情况，只有这样才能做到指标的准确性和有效性。  

有了科学的绩效考核体系，团队激励就有了准绳。领导就可以依据这些准绳制定相应的激励机制，确实体现出不同员工对团队贡献的大小。团队的薪酬一般是由三部分决定的：团队绩效、个人对团队的贡献、满足不同人的薪酬结构。不同的个人贡献，薪酬水平是不同的，因为只有体现出差异性的薪酬才是公平的薪酬，而那种统一标准的薪酬水平则说不上是公平的。

5. 如何建立一个团队？

组建一个公司部门是需要考虑的：1、考虑组建这个部门是要干什么的，这个部门是否可以创造收益；2、考虑组建资金；3、考虑组建需要多少人员；4、组建后高级管理人员需要怎样分工；5、怎样招聘。等等拓展资料：团队建设是指为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。提升团队的快乐能量、向心力及更加优化的合作模式。EMBA、MBA等常见经管教育均对团队建设有所关注。团队建设主要是通过自我管理的小组形式进行，每个小组由一组员工组成，负责一个完整工作过程或其中一部分工作。工作小组成员在一起工作以改进他们的操作或产品，计划和控制他们的工作并处理日常问题。他们甚至可以参与公司更广范围内的问题。团队建设应该是一个有效的沟通过程。在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对，愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。1、组建一个团队，首先要有一个领导者，其次是各个部门的管理者，各部门各司其职，做好自己的份内管理，如果一个公司除了这些，还要有他的独特的企业文化，这个企业文化除了领导文化，还要有团队文化，企业的产品再好但还要有狼一样的销售团队。各个部门内部人员要有团队协作精神，不越级，但一个组织也要有协同作战的能力和默契。企业的产品好，要靠销售团队推广；销售团队销售素质好，同时也要组织的其他部门配合，不能是拿着一堆次品让销售团队销售；2、领导人——>各层管理者（行政部，人事部，财务部，销售部，”车间“，）——>各部员工；3、行政负责公司后勤，政治决策等工作；人事负责公司人员招聘调动，晋升等工作；财务很明显，负责公司预算方面的工作；销售部负责将产品推广出去，做客户联系和客户维护的相关工作；4、领导者负责统筹各部工作，做重要的战略决策，各部向领导者定期汇报工作总结。各部管理者统筹安排部内员工的工作安排，做战略计划，员工定期向管理者汇报工作总结。公司事务按级向上层层汇报处理。

6. 如何建立一个团队？

团队管理
 20世纪80年代以来，在美国企业中出现了大量的团队，美国《培训》杂志在1996年度
所作的行业调查表明，70%以上的组织中都拥有一个以上的团队，尤其是拥有高度自我管理
团队的组织比较多，在31%-45%之间。进入90年代以后，团队被引入欧洲企业，团队在全世界蓬勃发展起来，在企业中发挥着日益明显的作用。但是我国引入团队的时间比较短，尚处于摸索阶段，团队管理比较混乱。有鉴于此，在总结中外众多企业团队管理经验的基础
上，我认为，要管理好一个团队，塑造高绩效，关键要做好以下几个方面的工作：
团队建立管理
    一旦我们明确了自己的团队目标，接着我们要做的就是制定出相应的团队人员空缺计
划，然后通过选聘找到合适的人员来填补这些团队岗位。团队建立管理在整个团队运作过
程中显得尤为重要。
    首先，团队规模要适度。纵观国内外最适宜工作的团队，我们会发现，工作团队规模
一般都不是很大。美国组织行为专家斯蒂芬�6�1P�6�1罗宾斯认为，如果团队成员多于12人，他
们就很难顺利开展工作。原因有三：其一出现搭便车现象，显失公平。由于成员过多，在
进行绩效考评时，该奖的没奖，该罚的没罚，导致不客观不公正，团队凝聚力下降，团队
工作效率自然会大打折扣；其二成员太多，相互沟通很难顺利进行，沟通减少，就很难培
养成员之间的相互尊重、相互信任的氛围；其三成员过多，意见分散，讨论问题时很难达
成一致的结论。
    其次，选聘要合理。选聘时，我们除了考虑个人的能力、阅历和知识外，还要考虑整
个团队成员的优化组合效率。一个成功的团队需要3种不同技能类型的成员：一是具有技术
专长的成员，二是能发现问题、提出解决问题的各种方案并能进行有效决策的成员，三是
善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。如果要在具备了工作所需技能和
具备扮演团队成员角色所必须具备的其他才能进行选择时，我们会毫不犹豫地选择后者，
因为工作技能是可以通过培训实现的，而角色才能却不能。
    再次，应该设立灵敏的淘汰体制。团队目标的实现需要全体成员相互分工协作，任一
成员对具体目标完成得不好，整体目标就会受挫，团队就可能会被其他团队取代，所以对
待不称职的成员，我们应该让其离开，使团队真正成为精英的组合。
团队沟通管理
    在我们的传统教育中，成员都喜欢以自己的工作方式完成自己份内的事，对与自己无
关的工作漠不关心。但随着科技的迅猛发展，知识的日益膨胀，这种状况越来越显露出弊
端。对一个团队来说，要使其良性运作，团队成员与领导者应共同努力实现相互之间的沟
通，有效沟通是团队存在和发展的基础。
    团队知识和信息的有效沟通。知识和信息是团队有效运作的基础。团队成员只有掌握
了必需的知识和团队内外的信息后，才能充分挖掘自己的潜力，发挥自己的聪明才智。团
队知识和信息沟通主要有正式沟通与非正式沟通两种。正式沟通，是通过定期举行的团队
会议和报告制度来传递信息和知识，具有准确性、可靠性和可保存等优点，这也是团队沟
通的主要方式。当然，正式沟通也有缺陷，主要是速度比较慢，方便性差，不利的信息传
递不到团队的上层。非正式沟通，是建立在人际关系基础上通过谈话聊天等方式进行，传
递速度比较快且更具有主动性，但可靠性、准确性差。总之，团队知识和信息的有效沟通
既要依赖一种畅通的正式沟通渠道，又要依赖一种合理的非正式沟通渠道，两者缺一不可
。
    解决背景、文化差异带来的沟通障碍。背景文化差异是团队管理中需要认真对待的问
题，团队成员来自五湖四海具有不同的文化背景、风俗习惯、宗教信仰等，不可避免地会
导致对信息理解上的偏差，甚至误解。为此，首先通过文化敏感性培训，让团队成员彼此
了解他人的语言风格和文化背景，排除沟通上的障碍；其次，采用多种沟通方式，如文件
传达和谈话交叉运用；再次，尽量通过标准化解决问题，如语言要规范，文件要正式。
    所有团队成员的沟通。作为领导者要积极倾听团队成员的心声，发生冲突时，做到真
正的对事不对人。作为团队成员，要积极主动地与领导者沟通，理解领导者的工作。同时
，团队成员之间应该经常进行交流，最大限度地实现知识和信息共享。只有所有团队成员
之间的沟通都顺利进行，团队才会更加团结，才会更有战斗力。
团队学习管理
    有效提高团队的整体素质，提高团队竞争力，学习是一个重要方面。在知识经济时代
，惟一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习的更快的能力，团队学习就像军队一样也需
要操练。
    培训是团队学习的重要手段。培训团队成员是团队管理的基础部分，这对于团队目标
的实现非常重要。只有成员们得到了良好的培训，团队的运作才能正常。在团队中，应该
营造积极的培训氛围，使团队成员乐于培训，确信自己可以做得更好。同时，仅仅培训成
员如何做好工作已显得越来越不重要，培训的重心应该放在主动学习上，学习的重点放在
提出问题和解决问题的方法上，不仅要知道工作如何做，更要懂得为什么这样做。
    配合使用深度汇谈和讨论。在进行团队学习时，团队成员要学会运用深度汇谈和讨论
这两种交谈方式。深度汇谈是指在探究某一议题时，先悬挂自己的假设，彼此用心聆听对
方的含义。这一理论是由一位叫鲍姆的物理学家发明的，他认为当一群人进行深度汇谈时
，他们是以开放的心胸面对彼此之间一股更大的知识流，从而完成一次学习。讨论则是对
自己提出的看法加以辩护。在团队中，面对复杂而重要的议题，用汇谈提出不同看法，以
发现新看法，而用讨论来达成一致的协议。
    消除习惯性防卫。习惯性防卫有两种表现：一是有些人不敢或不愿说出自己的真实想
法，怕受到攻击；二是有些人觉得自己比别人知道得多，一味维护自己的观点，只想让对
方让步。这两种表现都阻碍团队学习，不利于团队发展。为此，我们应该努力营造一种坦
诚相待的氛围，让成员乐于说出自己的建议和想法供大家讨论。同时，我们应该容许犯错
，在错误中吸取教训和经验。
团队激励管理
    对团队成员的激励问题一直困扰着管理者，有些管理者经常错误地认为有钱能使鬼推
磨，金钱是万能的，这对于激励知识型团队成员来说就大错特错了。没有包治百病的灵丹
妙药，没有一种激励方法可以让所有的员工都满意。但是，我们可以构建适应团队的激励
体系。1、物质激励。除了高薪和高福利外，还可通过股票期权、股票授予等方式，提高成
员的工作积极性；2、提供适当的学习机会。给员工提供专门技能的培训和学习，为员工将
来做打算，也是一种很好的激励手段；3、工作设计。通过工作扩大化、工作丰富化、提供
富有挑战性的工作使成员体会到工作的意义；4、目标激励。设置适当的目标，引导个人目
标与其相符，从而调动人的积极性；5、容许失败的激励。团队鼓励创新，创新过程中必然
伴随着失败，所以，容许失败，本身也是一种激励。
团队文化管理
    各杰出团队的一个共同特色就是每一个团队都有一个强有力的团队文化。团队文化，
是团队成员共同遵守的价值观念，也就是所有好的团队成员都心悦诚服接受的行事准则。
在加强团队文化管理的过程中，关键是要树立共同目标，培养相互尊重的氛围，促进团队
成员的相互信任。    团队从一开始建立到完成使命消亡为止都有一个共同的目标，共同
目标是团队之所以存在的客观原因，是团队凝聚力的源泉，也是衡量团队是否成功的关键
。共同目标应符合团队成员个人的价值观，得到团队成员的认可，只有这样，才能提高成
员工作的主动性，推动成员一起努力工作，才能为成员之间相互协作、相互负责奠定基础
。共同目标是一盏航标灯，把团队成员的创造性、积极性和工作技能向着同一个方向进行
整合，形成最大合力。
    在团队里，由于团队成员的能力、专业、阅历和个性不同，人际关系受到了很大的挑
战，让所有的团员都成为最好的朋友是不可能的，也的确没有必要，为了团队的和睦，相
互尊重显得尤为重要。培养相互尊重的氛围应注意2个方面：一是团队领导者应该尊重团队
成员。作为领导者，多数情况下会得到下属的尊重，但领导者不尊重下属的现象却比比皆
是。作为一名优秀的团队领导者，应尊重成员对组织的贡献，尊重成员提出的意见和观点
。二是团队成员之间的相互尊重。只有尊重彼此的技术、观点、能力、个性和文化等，成
员之间才能坦诚相待，信息和知识才能共享。
    团队运作是基于个体分工基础上的合作过程，在整个运作过程中，信任是团队管理的
核心问题，是团队顺利运作的基础，是减少摩擦的润滑剂。信任包括下面2方面：一是团队
领导者对团队成员的信任。主要表现在团队成员和领导者共同参与团队管理过程，共同制
定公司的政策和行为规范标准，共同致力于公司的重大决策过程。这样成员才不会对管理
模式、决策方案、战略规划进行猜忌和质疑，才能为实现共同的团队目标积极开发自身的
潜力和技能。二是团队成员间的相互信任。即每个团队成员对其他人的品行、工作能力和
个性特点都深信不疑。我们知道，在日常交往中信任是非常脆弱的，需要很长时间才能建
立培养出来，但又是很容易遭到破坏的。而且只有信任他人才会得到别人的信任，这就要
求每个团队成员有强烈的团队责任感，接受认可别人的工作能力和态度，愿意与别人分享
自己的信息和知识。
这样可以么？

7. 怎样建立一个团队

组建团队的一般性步骤如下：
1、设立团队目标：如，完成某个具体的项目；
2、寻找具有共同志向、愿景的合作伙伴；
3、制订团队运营规则，并要使每个成员共同遵守；
4、建立团队核心成员。如，根据团队中个人的个性特色、技能特长等，进行团队成员的分工；互补型团队成员结构是最理想的；
5、制订完成团队目标的实施方案；
6、依据实施方案，进行团队的日常性计划、组织与管理、活动实施、监督与控制等活动；
7、根据目标完成情况，及时交流、沟通，并采取相应的新的改进措施；
8、按照5、6、7步骤循环，直到团队目标得到实现。

8. 如何建立自己的团队

你好！
    正常情况下要7级以上（含7级）百度用户，才能建团。
如果完成“团长招募令”任务，获得团长权杖後，4级用户就可以建团了。
如何获得团长权杖：
登录百度知道後，在右上角点“我的知道”，你就能看到系统为你推荐的任务了。
你在领取“团长招募令”任务後，按照上面的要求去做，只要完成任务，就能获得团长权杖。
在团队中心点击“创建团队 ”即可创建属於自己的团队，为了便於有著共同兴趣爱好的知友找到您的团队，需要填写一些基本的团队资讯。
 A． 团队名称。为您的团队取一个能体现团队特点，立意明确、容易理解的团队名字。
B． 团队分类：选择一个适合您团队的专业分类领域
C． 团队宣言：一句响亮的口号，吸引更多的朋友加入。
D． 关键字：代表您团队特长的回答关键字，让别人更快瞭解您的团队
E． 团队图片：能代表您团队风采的图片。（只支援空间图片哦~）